今年奶粉行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的洗牌，所有品牌、代理商、母嬰店都幸免于難。面對(duì)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，很多品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩、停滯或下滑，部分代理商和母嬰店也生意慘淡甚至倒閉。在育博國際董事長(zhǎng)余世杰，看來，當(dāng)“寒潮”來襲時(shí)，那些依然逆勢(shì)而行的人怎么能稱王？轉(zhuǎn)變觀念，保持溫暖，共享共贏，是一個(gè)不錯(cuò)的策略。

機(jī)器定天下，打造一站式營銷連鎖服務(wù)平臺(tái)

俗話說，行業(yè)里有專業(yè)化。余世杰于2000年創(chuàng)業(yè)，已成功打造一站式營銷連鎖服務(wù)平臺(tái)，打破了母嬰行業(yè)分銷商的傳統(tǒng)商業(yè)模式。除此之外，還擁有一批志同道合的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)在全國渠道端發(fā)展了5000家合作伙伴。值得一提的是，育博的合作伙伴隊(duì)伍仍在不斷壯大。

育博國際公司董事長(zhǎng)余世杰，

余世杰認(rèn)為，“馬太效應(yīng)加劇，中小品牌在夾縫中求生存，而重資產(chǎn)運(yùn)營對(duì)于這些品牌來說比較繁瑣，而且也不符合公司的發(fā)展方向。但是他更擅長(zhǎng)品牌整合營銷，為什么不與上游品牌合作開發(fā)，做供應(yīng)鏈服務(wù)呢？平臺(tái)廠商，通過機(jī)器開拓世界，讓資產(chǎn)更輕，業(yè)務(wù)更好，品牌更好，公司更強(qiáng)?！?/p>

因此，育博帶著“讓世界沒有難賣的好產(chǎn)品，讓世界沒有難開的母嬰店”的愿景和使命應(yīng)運(yùn)而生。憑借完善的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和專業(yè)的運(yùn)營能力，在國內(nèi)外運(yùn)營著博士、盛強(qiáng)、康爾、賈加艾、愛貝可、小楊妙可、等優(yōu)質(zhì)奶粉品牌。在過去的20年里，育博已經(jīng)覆蓋了5萬多家母嬰店，占母嬰店總數(shù)的25%。

近兩年來，合伙模式越來越受到業(yè)界的關(guān)注，也越來越受歡迎。但育博合伙人模式一直被模仿，但從未被超越。這背后的秘密是什么？余世杰感慨：說，“一招吃遍天下”的時(shí)代越來越遠(yuǎn)，我們要活得更好，必須要有核心競(jìng)爭(zhēng)力。模仿落后，落后就要挨打。固有之物不可模仿，創(chuàng)新基因是育博的核心競(jìng)爭(zhēng)力我們的平臺(tái)機(jī)制每年都在與時(shí)俱進(jìn)地優(yōu)化，已經(jīng)從原來的1.0版本升級(jí)到4.0版本?！?/p>

此外，筆者還了解到，為了讓平臺(tái)機(jī)制“永不過時(shí)”和“永遠(yuǎn)年輕氣盛”，余世杰還采取了三個(gè)重要手段。一是嚴(yán)格的KpI考核和殘酷的末位淘汰制度；二是完善的進(jìn)出機(jī)制，讓合作伙伴安心；三是不定期學(xué)習(xí)，保持創(chuàng)新活力。

在傳承中創(chuàng)新，敏銳洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

在余世杰看來，奶粉市場(chǎng)不再屬于紅海的競(jìng)爭(zhēng)，而是“絞肉機(jī)”的競(jìng)爭(zhēng)，嬰幼兒奶粉市場(chǎng)的增量已經(jīng)觸及天花板。因此，通過對(duì)奶粉行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳洞察，余世杰早在2017年就布局了未來五年的局，即押注兒， 童粉成人粉滾道，同時(shí)也在孵化其他項(xiàng)目。簡(jiǎn)而言之，新產(chǎn)品不會(huì)在嬰兒奶粉上布局。

“嚴(yán)格來說，隨著母乳喂養(yǎng)率的提高等因素，嬰幼兒配方奶粉有2年周期，受配方奶粉注冊(cè)制度限制，生存空間狹小。但兒童奶粉沒有頭，消費(fèi)群體大，不受注冊(cè)制限制，增長(zhǎng)潛力大。未來，在成人粉方面，純天然、健康、美味、零添加的產(chǎn)品將是趨勢(shì)。從奶粉到兒童再到成人，育博不僅將擴(kuò)大消費(fèi)人群，還將拓展產(chǎn)品功能，精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求?！庇嗍澜苓@樣說。

從今年的奶粉大賽來看，余世杰的品類布局很有前瞻性。他有如此敏銳洞察力的原因是他父親的耳朵。余世杰老家來自“浙江溫州， 中國\"電器之都”柳市鎮(zhèn)， 樂清，他的父親經(jīng)營著一家家族企業(yè)，在煉乳行業(yè)有著良好的聲譽(yù)和威望。上世紀(jì)90年代初，余世杰父親在上海虹橋買下煉乳廠后，兄弟二人追隨上海然而，隨著人們對(duì)健康品質(zhì)生活的追求，余氏一家預(yù)測(cè)煉乳行業(yè)將逐漸衰落，需要尋找一個(gè)藍(lán)海項(xiàng)目，于是將目光投向了嬰幼兒配方奶粉。

于是在2000年，余世杰的兩兄弟帶著3000萬直接去了上海，入局的奶粉行業(yè)大踏步前進(jìn)。遺憾的是，由于上游產(chǎn)業(yè)鏈和下游銷售端布局繁重，公司陷入了高投入、低產(chǎn)出、低收入的泥潭。2008年，虧損一度高達(dá)5000多萬元。幸運(yùn)的是，余世杰終于堅(jiān)持了下來。在他身上，作者看到了聞尚鍥而不舍、敢打敢拼、任勞任怨、爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏木瘛?/p>

雙贏是核心，大家努力分享財(cái)富的果實(shí)

回顧創(chuàng)業(yè)之初遇到的最大障礙，余世杰認(rèn)為家族式企業(yè)的傳統(tǒng)管理思維跳不出來，是當(dāng)時(shí)最大的困難。企業(yè)要做大做強(qiáng)，需要在傳承中創(chuàng)新，找到適合當(dāng)下時(shí)代的發(fā)展路徑，開拓新局面，培育新機(jī)遇，比如合伙模式下的雙贏。

據(jù)了解，育博共享機(jī)制也是受正泰南存輝，董事長(zhǎng)的啟發(fā)作為柳市鎮(zhèn)，龍頭企業(yè)的中國，電器之都正泰，當(dāng)時(shí)在家鄉(xiāng)柳市鎮(zhèn)，的余世杰，在正泰見證了股份制改革后的轉(zhuǎn)型，從“散兵游勇”變成了一根繩子，充滿了活力，不斷拓展著版圖。2010年在上交所上市，成為中國，首家以低壓電器為主的a股上市公司。

為什么雙贏是當(dāng)前市場(chǎng)突破的核心？余世杰將自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷分為三個(gè)時(shí)期。在第一個(gè)時(shí)期，即20世紀(jì)80年代末和90年代初，市場(chǎng)供不應(yīng)求。如果他勇敢、勤奮、勤奮，他就能賺錢。此外，政策放開，這是掘金的黃金時(shí)期；在第二個(gè)時(shí)期，也就是20世紀(jì)90年代末，大膽、努力和勤奮也能分一杯羹；第三個(gè)時(shí)期，2000年以后，要制定戰(zhàn)略，組織隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。

因此，對(duì)于余世杰成功創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，筆者總結(jié)了三點(diǎn)：第一選擇機(jī)制、第二選擇合作伙伴和第三選擇產(chǎn)品。關(guān)鍵是看機(jī)制和團(tuán)隊(duì)。只有這樣，每個(gè)人才能努力工作，分享財(cái)富的果實(shí)。最后，余世杰還向母嬰行業(yè)送上了祝福。婦幼保健

« 教你一個(gè)運(yùn)行公司網(wǎng)站的好方法 | 長(zhǎng)尾關(guān)鍵詞非常重要。怎么挖掘長(zhǎng)尾關(guān)鍵詞？ »