左撇子管理，側重于組織的有效性，右撇子的信念，強調組織的正確使命。

早在半個世紀前，德魯克就從社會，信仰和人性的角度來看待組織和管理。為了在管理和信仰之間取得平衡，人類只能為人類帶來真正的利益。企業(yè)不能僅僅是利潤最大化的工具。 。

2017年初，阿里集團披露了七項數(shù)據：2016年，阿里和螞蟻集團繳納稅款238億元，平均每月納稅近1億元。納稅額超過2000億，創(chuàng)造就業(yè)機會3000萬，傳統(tǒng)產業(yè)超過1000億。匯金融服務為全球6億消費者提供服務。不難看出阿里“社會企業(yè)”的價值。正變得越來越突出。

在不到20年的時間里，阿里已經從一家從未見過的公司發(fā)展成為世界一流的公司。無論速度和數(shù)量如何，它都必須得到一個既有效率又有使命的組織的支持。

1月13日，張勇的內部信函宣布了阿里組織結構的新一輪升級：為了完全接受“新五”戰(zhàn)略的變化，幾位高管重新任命并輪換，其中包括阿里首席技術官張劍鋒。阿里巴巴云首席技術官董文紅是阿里集團首席執(zhí)行官兼董事長兼新秀網絡主席。蔣芳是張勇國際商務的特別助理和阿里集團的副總人事官。

這種組織調整不僅反映了張勇在“五新”戰(zhàn)略任務下對商業(yè)和組織關系管理轉型的反思，也揭示了阿里在組織文化建設中有許多相似的路線。

左手管理

“讓一個團體像一個人的行動一樣順利”

總之，張勇打破了有效協(xié)調和組織結構執(zhí)行的要求。在擔任首席執(zhí)行官一年半的時間里，張勇對阿里的組織結構進行了多次探索和調整。

2015年12月，張勇在任職半年后，對組織結構進行了全面調整，建立了“小前臺系統(tǒng)”，將阿里內容分為“小前臺，大中臺”兩部分。 。前端是一線業(yè)務。在市場快速變化的情況下，它需要更靈活，更靈活，更快速的決策執(zhí)行。作為前端支持，它構建了一個強大的中間體，包括運營數(shù)據功能，技術功能和產品功能。并且后端具有穩(wěn)定的底層技術架構。 “中國和臺灣的戰(zhàn)略”反映了阿里數(shù)據業(yè)務從IT時代到DT時代的飛躍。

這種組織結構調整是大數(shù)據和云計算的時代，已經成為新經濟時代的“石油”和引擎。與此同時，阿里從自上而下的“樹”管理結構發(fā)生了變化。為了實現(xiàn)更加靈活高效的“網狀”管理結構，它還為云計算，阿里媽媽，菜鳥網等新興企業(yè)的自主開發(fā)和阿里零售平臺的改革升級奠定了基礎。

年底，張勇調整了天貓和淘寶的組織結構。

2016年12月，天貓從服務業(yè)務的邏輯開始，“簡化和簡化”，并將“比較和成本效益”的組合改為“三縱兩橫”網絡協(xié)調系統(tǒng)，加上幾個獨立的業(yè)務部門。新架構簡化了對接商家和平臺的過程，并迅速提高了服務效率。在Ali Eco的支持下，商家以最低的成本和最高的效率吸引消費者。

天貓的反面是淘寶“l(fā)dquo;三位一體”新的組織結構。張勇從人（消費者），商品（商品）和現(xiàn)場（經營）三個方面進行頂層設計，建立了產品，數(shù)據技術和運營相結合的新運作模式。這是由“新零售”驅動的，它重構了業(yè)務元素以確保效率。

與最新的組織結構調整相比，在“五新”戰(zhàn)略轉變下，阿里組織升級為戰(zhàn)略服務。

張劍鋒是集團的首席執(zhí)行官，兼任阿里云集團的首席技術官。阿里巴巴的技術團隊向他匯報，歌曲網絡觀察到，在張勇CEO的組織結構調整中，技術導向的橫向和縱向主梁加固無疑正在加速“新能源”的布局;江芳的任命將主要協(xié)助張勇和新任首席運營官佟文紅，將阿里全球化戰(zhàn)略的準備工作推向下一階段，推動“五新”戰(zhàn)略在全球商業(yè)領域的發(fā)展更快;沒有懸念。在這種組織結構升級中，佟文紅和萬鵬的人員調整是出于對新經濟和新零售的考慮。

看看阿里的組織結構調整，不難發(fā)現(xiàn)，每一輪調整都是基于對情況變化和集團戰(zhàn)略的及時響應，以組織升級為先行，升級到組織。這是歷史戰(zhàn)略，總是可以在阿里戰(zhàn)略中實施。有效推進的重要因素。

右手信仰

眾所周知，阿里是一家由愿景驅動并受文化價值觀驅動的公司。 “讓世界上沒有難做的事業(yè)”是阿里的使命，而“擁抱變革”是張勇對組織管理核心競爭力的定義。 。

去年10月，馬云在云棲會議上完成了“五新”理論布道，在張勇的內部信件中，2017年是阿里的“五新”戰(zhàn)略第一年。當以宗慶后為首的制造業(yè)企業(yè)家輪流轟炸馬云的“五新”理論時，一塊石頭引起了千波，輿論，業(yè)界支持和反對。當輿論是對或錯時，未來經濟形勢變化的加劇已成為不爭的事實。

作為首席執(zhí)行官，張勇自我考慮了業(yè)務變化和組織關系。

“我們正在經歷一個將這樣一個實體經濟與虛擬經濟結合起來的過程。未來越好，組合越好，越好，誰能創(chuàng)造更多的客戶價值，實現(xiàn)新的發(fā)展。 “逍遙說，網上銷售是電子商務，但并不是所有的電子商務。今天，所有中國企業(yè)和商業(yè)組織都在經歷商業(yè)互聯(lián)化的過程。在這個大時代的背景下，重新審視”讓世界擁有沒有難做的生意“，”非常非常必要“，因為經營方式發(fā)生了變化，客戶的需求也發(fā)生了變化。

走向未來，無論是在組織管理還是在運營的各個方面，回到“讓世界沒有難做的事業(yè)”，回到最初的心和愿景，以適應新的經濟結構和市場結構。只有進一步推進組織結構，才能適應“五新”的變化，實現(xiàn)阿里的使命。這也是張勇在管理考試中擔任首席執(zhí)行官的策略。

這一次，在張勇的領導下，阿里和“五新”戰(zhàn)略補充了組織保障，這意味著張勇成功完成了阿里CEO的挑戰(zhàn)性工作。

此外，在張勇的管理理念中，“自我升華，擁抱變革”的價值觀仍然十分清晰。

在組織管理方面，張勇曾多次提到“擁抱變革”的自我升級。他認為，為了適應未來市場的變化，企業(yè)必須從組織結構的基本面進行自我改革和升級。重構自己以重組業(yè)務和市場，并升級組織執(zhí)行，組織升級作為戰(zhàn)略變革的前兆。

張勇的組織哲學不是閉門車的結果。相反，它是一種內生增長。六劍之一，“變化的本質”，植根于張勇，他在阿里土壤長大了9年。

張勇從2007年開始加入淘寶，成為天貓的首席財務官，然后從阿里首席運營官到首席執(zhí)行官，變革和變革的挑戰(zhàn)無處不在。一路走來，張勇面對林林的考驗，他總能在無數(shù)大大小小的“仗”中生存下來;從淘寶到天貓的阿里電子商務升級，阿里從PC到無線的過渡，張勇總是發(fā)現(xiàn)爆發(fā)力在進步和進化的關鍵點。

無論是未來30年，阿里從電子商務向商業(yè)基礎設施提供商的轉型仍然是過去的戰(zhàn)略轉變，如果馬云夢想從理想的高度，張勇就被執(zhí)行了。高度完成比賽。

預計張勇將在這場“五新”革命中實現(xiàn)又一次飛躍。

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