1964年，麥德龍在德國杜塞爾多夫，創(chuàng)立，憑借優(yōu)秀的管理模式和供應鏈，成為自助批發(fā)零售的全球領導者，是德國最大的老牌零售企業(yè)，歐洲第二大零售企業(yè)

30年后，麥德龍開始進入中國市場。針對具有機構性質的中小批發(fā)“有限客戶”，上海，出現了大倉庫、會員制、連鎖經營的百貨公司。

登陸中國，僅兩個月后，麥德龍就實現了1.2億元的銷售額。

當時，麥德龍因其質量好、價格低而受到中國消費者的歡迎。如果任何人手邊有一張麥德龍會員卡，這張卡將變得非常受歡迎。人們經常借卡掃貨，一筆訂單平均消費達到1000元。

在中國經營了24年后，中國，麥德龍選擇了自我推銷。

10月11日晚，麥德龍集團與物美科技集團聯合宣布達成最終協(xié)議，將成立合資公司。

此次交易對中國， 麥德龍企業(yè)總價值的估值為19億歐元，預計麥德龍集團將獲得超過10億歐元的凈收入。

根據協(xié)議，物美集團將在合資公司成立初期持有70%的股份，麥德龍集團將持有20%的股份，其余10%的股份目前由合資公司在中國， 麥德龍的少數股東持有

預計雙方最遲將于2020年第二季度完成交付。

“經過仔細評估，我們選擇與物美集團和多多建立合作伙伴關系。這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊敬的合作伙伴，他們與麥德龍有著相同的價值觀，能夠帶來大量的資源和專業(yè)知識。并承諾在中國，麥德龍\"過去成就和足跡的基礎上尋求發(fā)展

麥德龍集團首席執(zhí)行官奧拉夫科赫，回應出售中國業(yè)務。

物美創(chuàng)始人張文中，總結了收購麥德龍的原因

“一是物美集團要學習歐洲企業(yè)嚴格的質量控制標準；二是中國零售企業(yè)規(guī)模有待擴大；第三，在數字化時代，零售企業(yè)的重組意義重大?！?/p>

麥德龍在中國的努力

通過研究過往的財務報告，零售資本分析師發(fā)現，1998年，在進入中國，的第三年麥德龍實現了20億元的銷售業(yè)績；2001年達到50億元；2005年達到75.46億元；2006年為93.67億元。

高峰期出現在2012年，達到179億元，同比增長29.7%，創(chuàng)造了增長奇跡。

麥德龍與其他主要業(yè)務是toB的大型零售商非常不同。麥德龍剛進入中國，時，主要專注于單位和批發(fā)商，之后在倉儲式會員制超市繼續(xù)深耕。

“TOB業(yè)務在麥德龍的比例非常高，正是這項業(yè)務對穩(wěn)定我們在中國\"的市場起到了決定性的作用

麥德龍中國，的康德，首席執(zhí)行官公開表示。

然而，聚焦B端市場，拋棄C端市場，意味著麥德龍錯過了近十年中國互聯網高速發(fā)展下的消費人口紅利。

2012年達到頂峰后，麥德龍像明星一樣隕落。

2013年，麥德龍第20年進入中國市場，是麥德龍的重要節(jié)點，今年首銷增速呈現負增長，業(yè)績開始急轉直下。2015-2016年，銷售增速連續(xù)兩年下降1%。

大約在2010年，中國，主要城市掀起了一股電子商務浪潮，中國的消費者嘗試了網上購物的便利和好處。

阿里和京東于2014年成功上市。5年后，一家市值高達4000億美元，另一家市值接近500億美元。此外，電商新貴拼多多上市還不到兩年，市值也接近500億美元。中國的電子商務市場已成為世界上最具創(chuàng)新性和最大的市場。

直到2015年，零售資本分析師才發(fā)現，麥德龍開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應鏈、跨境電商、大數據等方面展開合作。

至于他為什么進入天貓，麥德龍的有關負責人說：

“2014年，我們看到了友商在天貓國際“雙11”活動中的出色表現，更加堅定了我們進入天貓國際平臺的決心。”

“看到友商\"”這幾個字顯示了麥德龍在中國市場謹慎穩(wěn)健的風格，也透露出他緊跟的策略，這在中國等新興市場不可避免地落后于人

因此，在業(yè)績下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為人先”并做出創(chuàng)新嘗試。

2016年，麥德龍在大本營上海，的便利店連鎖店被命名為“合麥家”，面積約100平方米。產品涵蓋生鮮、熟食、小吃等多種業(yè)態(tài)，主要分布在寫字樓、小區(qū)、地鐵站等人流密集區(qū)域。

麥德龍曾將便利店布局為最后一公里業(yè)務的重要戰(zhàn)略，但殘酷的虧損現實使便利店試水僅持續(xù)一年便全部夭折。

雖然合麥家看似走在中國，便利店的前列，但事實上，日本的711和羅森多年來一直在中國深耕便利店，擁有廣泛的品牌基礎和消費者，虧本店依然不少。

合麥家只是市場的新人，而且是跨界而來，經營管理難度難以想象。

此外，憑借線上營銷運營和新技術的優(yōu)勢，中國本土便利店在資本的支持下發(fā)展起來，沒有太多創(chuàng)新優(yōu)勢和品牌度的合麥家，壓力重重。

2018年，中國， 麥德龍開始向Box 馬鮮生，等中國，新零售企業(yè)學習，也切入了C端零售領域，同樣在上海一個2500平米的“優(yōu)品匯”中，麥德龍\"超市測試了水的C端市場，首次使用了電子價簽。

但這只是追逐新趨勢的嘗試，并未能打開扭轉公司業(yè)績下滑的新渠道。

隨著電商、微信業(yè)務、會員制零售等消費渠道在中國的興起以及中國市場的持續(xù)開放，德國同行“阿爾迪”超市和全球最大會員制零售COSTCO超市已于2019年陸續(xù)進入中國開店。零售業(yè)的食客越來越多。麥德龍想支持新業(yè)務，但它處處碰壁，這讓它一年比一年難做。

2018年，我國社會消費品零售總額達到380987億元，比上年增長9.0%。截至2019年，消費占GDp的比重已連續(xù)8年上升，中國消費市場仍在逐年擴大。然而，外國超市在中國經營不善已經成為常態(tài)。

除了在麥德龍、中國，銷售物美外，家樂福， 法國， 樂購， 英國， 樂天瑪特， 韓國，E-Mart等外資零售企業(yè)，韓國，要么直接關店退出中國，要么整體銷售，其他都在尋找本地合作伙伴。

例如，與京東，合作的沃爾瑪樂購由華潤，投資，歐尚中國業(yè)務于2018年底由合作伙伴大潤發(fā)完全接管。

國外超市的成功源于他早期的經驗和資金優(yōu)勢，以及中國零售政策的不完全開放；之所以失敗，是因為國內的“留學生”在完成學業(yè)后，在零售市場上有了很大的創(chuàng)新，但外商止步不前，失去了機會。

失去了經驗優(yōu)勢的國際零售商，受到了互聯網電商和雙方前置倉模式的夾擊，從神壇跌入泥潭也就順理成章了。

麥德龍和中國的價值和未來

對于未來的發(fā)展格局，重慶零售商協(xié)會秘書長劉爭鳴，表示：

“從體量、資金實力、技術和運營等方面來看，物美與麥德龍的合作暫時無法改變現有格局。

首先，阿里， 京東和蘇寧在互聯網領域的優(yōu)勢毋庸置疑；其次，大潤發(fā)，家樂福，沃爾瑪，永輝、萬達的百貨公司分別與互聯網巨頭達成合作，整體規(guī)模和影響力遠超麥德龍”

10月18日，物美集團創(chuàng)始人、多點Dmall董事長張文中，給中國，麥德龍發(fā)了一封內部信

張文中在內部信中提到，新的股權關系將緊密連接麥德龍和物美，加速數字化進程，以強大的技術開發(fā)和實施能力為支撐，提升中國， 麥德龍，的運營效率和線上線下一體化客戶體驗。

此外，值得一提的是，與其他租賃門店的外資零售企業(yè)不同，麥德龍在中國，的房地產資源方面具有一定優(yōu)勢，其為部分門店購買的土地很多集中在上海， 北京等一二線城市

面對商業(yè)地產租金以每年5%-8%的速度上漲，麥德龍的這些房產已經成為稀缺資產，經歷了明顯的資產增值。

此外，在收購物美的過程中，一直被視為物美“孵化器”的多點德邁有著強烈的存在感。

物美的創(chuàng)始人張文中，也是多點Dmall的創(chuàng)始人。多點Dmall存在的意義在于為超市提供數字化解決方案。

例如，通過與多點合作，物美將自己的會員轉化為電子會員。在數字化的加持下，物美的會員系統(tǒng)有五種使用場景：O2O兩小時送貨到家、全球精選(次日)、店內免費購買、店內電子會員支付、多點秒付。

商務部研究院流通與消費研究所副所長關利欣，表示，麥德龍，作為一家跨國公司，擁有全球供應鏈，為客戶提供采購能力強、運營成本低的質優(yōu)價廉的商品，其中不乏符合當前我國居民消費升級需求的優(yōu)質進口商品，這也是目前本土零售企業(yè)的短板。

“麥德龍”此前以批發(fā)為主的商業(yè)模式積累了中小零售商、酒店、餐飲、企事業(yè)單位、政府和組織等大量專業(yè)客戶資源。這些會員信息也成為當地線上線下企業(yè)爭奪的重要資源；

此外，隨著我國城市化進程的推進，麥德龍早期購買的郊區(qū)房產已經成為稀缺資源，也成為各企業(yè)關注的焦點。\"

顯然，物美希望在拿下麥德龍，后，用多點Dmall改造其數字門店和C端會員，用一款App打通商家和供應鏈之間的所有渠道。

物美創(chuàng)始人張文中曾經說過：

“大賣場的自我革命就是擁抱互聯網。你必須從上到下，從思想到行動進行革命，包括過程和組織的變化。這是不可能改變的?！?/p>

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